Unternehmenskultur

Am 11.12.2003 habe ich bei T-Online einen Bericht gelesen mit dem Titel "Guter Stil zahlt sich aus". Inhalt des Berichts war das Thema Unternehmenskultur, wie heute üblich das Ergebnis einer Studie eines amerikanischen Instituts. Ich habe den Bericht gelesen und mich amüsiert. Um Selbstverständlichkeiten festzustellen, benötigt man heute Forschungsstudien.

Das US-Forschungsinstitut Gallup hat in einer Studie festgestellt, dass rund 70% der Mitarbeiter kaum Herzblut in Ihre Arbeit investieren und versucht, den Ursachen auf den Grund zu gehen. Nach den Erkenntnissen der Studie ist einem Großteil des Managements bewusst, dass Unternehmenskultur wichtig für ein Unternehmen ist, aber mit der Umsetzung hapert es. Das ruft in mir Erinnerungen wach.

Unternehmenskultur ist etwas, das wachsen muss und nicht verordnet werden kann. Wenn Unternehmenskultur nicht von oben nach unten praktiziert, sondern stattdessen verordnet wird, dann haben die Manager das Prinzip nicht verstanden. Ein einfaches Prinzip, welches in vielen deutschen Großunternehmen in der Vergangenheit wie selbstverständlich praktiziert wurde, bis in den 80er Jahren die Ära der New Economy begann. Jungmanager eroberten die Chefsessel und mit Schlagworten wie Effizienz wurden in vielen Großunternehmen gewachsene Strukturen zerschlagen.

Hier ist ein Rückblick erforderlich. Als die industrielle Revolution richtig in Schwung gekommen war, hatte sich in vielen Unternehmen eine streng hierarchisch aufgebaute Struktur gebildet. Die wirklich erfolgreichen Unternehmen verbanden diese Struktur allerdings mit entsprechender Verantwortung. Unternehmen wie Siemens, Krupp, Thyssen, Buderus, Metallgesellschaft, Zeiss, um nur einige zu nennen, verbanden diese Struktur auch mit entsprechender sozialer Verantwortung. Ging ein Chef durch eine Abteilung, begrüßte er die Mitarbeiter mit Namen. Wurde ein Mitarbeiter befördert, war das Anlass für eine kleine Feier und die Beförderung wurde vom Chef persönlich ausgesprochen. Interne Betriebsfeiern, z. B. Weihnachtsfeiern, wurden von den Chefs eröffnet und kein Chef fehlte, weil er einen wichtigeren Termin hatte. Unternehmen wie beispielsweise Krupp oder Thyssen bauten Siedlungen für ihre Mitarbeiter und förderten so die Familienstruktur des Unternehmens.

Es muss gesagt werden, dass diese Art des Managements kein aufgesetztes Kalkül war. Die Unternehmer lebten diese Kultur (zumindest teilweise) und wurden reich damit, denn die Mitarbeiter dieser Unternehmen, die im Unternehmen immerhin einen großen Teil ihrer Zeit verbrachten, identifizierten sich mit dem Unternehmen, waren bei ihrer Arbeit motiviert, brachten innovative Ideen ein und unterstützten so entscheidend das Wachstum und den Unternehmenserfolg.

Anfang der 70ger Jahre kam ich nach Frankfurt und trat eine Stelle in einem Tochterunternehmen eines renommierten Konzerns an. In diesem Unternehmen war Unternehmenskultur Chefsache. Gleichgültig, welches der Anlass war, ob Beförderung, Betriebsfeier, Jubiläum, jede Aktivität wurde von den obersten Chefs des Unternehmens und der Konzernspitze wahrgenommen. Es gab keinen wichtigen Termin, den diese Herren diesen selbstauferlegten Pflichten vorgezogen hätten. Praktisches Beispiel: Mitarbeiter, die 25 Jahre oder gar 40 Jahre im Unternehmen tätig waren. An diesem Tag wurde der Jubilar mit der Cheflimousine zuhause abgeholt, der Konzernchef und der Chef des Tochterunternehmens überreichten dem Jubilar eine Urkunde, würdigten in einer Laudatio seinen Werdegang im Unternehmen und sein Engagement. Mit einem Glas Sekt wurde dann auf den Jubilar angestoßen. Das alles fand in der Abteilung statt. Im Vorfeld des Jubiläums hatte der Jubilar eine (begrenzte) Anzahl Gäste, Kollegen, Vorgesetzte etc. zur Feier eingeladen und im sogenannten Gästekasino (dort wurden im Normalfall Gäste wie Politiker oder Auftraggeber bewirtet) wurde dann mit einem festlichen Essen die Feier fortgesetzt. Diese ganze Veranstaltung wurde mit Stil durchgeführt. Der Jubilar fühlte seine Leistung im Unternehmen gewürdigt und war stolz, Mitarbeiter in einem solchen Unternehmen zu sein.

Ich habe meine Arbeit nicht als Belastung empfunden, sie hat mir Spaß gemacht, denn Leistung wurde immer gewürdigt. Dann wechselte die Konzernspitze (aus Altersgründen). Der neue Konzernchef führte auch neue Methoden ein. Es begann das, was heute so modern ist, ein reales Monopoly-Spiel. Anfangs noch zum Manager des Jahres gekürt, gelang es dem neuen Chef, das Unternehmen fast in den Bankrott zu treiben. Unsere Abteilung war zunächst als eigenständige GmbH ausgegliedert und dann verkauft worden. So waren wir nicht davon tangiert, wie die nahezu 10.000 Mitarbeiter des Konzerns, teilweise viele Jahre dort tätig, die nun arbeitslos wurden, weil ein unfähiger Manager mit Namen Schimmelbusch ein einst blühendes Unternehmen mit tatkräftiger Hilfe der Banken zugrunde gerichtet hatte.

Unser Unternehmen war von einer Tochter des größten deutschen Privatkonzerns aufgekauft worden. Mit uns noch etliche andere Unternehmen. Die Unternehmensleitung kam zu dem Schluss, dass Unternehmenskultur unverzichtbar ist und startete eine Aktion, mit 10 Regeln dem Unternehmen eine Unternehmenskultur aufzupfropfen. Eigentlich sollte der Geschäftsführer unseres Teils des Unternehmens den Mitarbeitern an den verschiedenen Standorten in Deutschland vorstellen und die Mitarbeiter zur praktischen Anwendung der Regeln motivieren. Leider hielten ihn wichtige Termine davon ab. So kam ich zu der Ehre, die gewünschte Unternehmenskultur vorzustellen und zu erläutern. Persönlich von der Wichtigkeit einer funktionierenden Unternehmenskultur überzeugt, habe ich die Aufgabe mit großem Engagement übernommen. Die Ernüchterung ließ nicht lange auf sich warten. Die Mitarbeiter sollten die Unternehmenskultur leben, aber in den oberen Etagen war von Kultur keine Spur erkennbar. Ein eher amüsanter Auswuchs der praktizierten Unternehmenskultur sei hier noch geschildert. Mein 25-jähriges Jubiläum rückte näher und ich war einer der letzten, die aus diesem Anlass neben den in den Betriebsvereinbarungen festgeschriebenen Jubiläumszuwendungen noch eine Feier ausgerichtet bekamen. Natürlich gehörte eine Laudatio dazu. Da die Unternehmensleitung aber erst relativ kurze Zeit im Unternehmen tätig war, mussten die Daten für meinen Werdegang irgendwie zusammengetragen werden. Die einfachste Methode war natürlich der Auftrag an meine unmittelbare Vorgesetzte. Diese, ebenso lange im Unternehmen wie ich, aber über einen langen Zeitraum in völlig anderen Bereichen mit wenig Berührungspunkten tätig, recherchierte nur an einer Stelle. Sie fragte mich selbst. Ich habe mich dann hingesetzt und meine Laudatio selbst geschrieben und so wurde sie eins zu eins bei meiner Jubiläumsfeier vorgetragen. Das war amüsant, aber nicht unbedingt ein Motivationsschub

So viel zu angeordneter Unternehmenskultur. Ein alter Spruch besagt, der Fisch stinkt zuerst am Kopf und übertragen auf die heutigen Unternehmen kann das nur bestätigt werden. Heute ordnen Manager Unternehmenskultur an, aber sie leben sie nicht, im Gegenteil, sie schließen sich aus. Irgendwie glauben sie, mit Angst operieren zu können, aber Angst lähmt. Sie mag einen Mitarbeiter zum Fleiß anregen, nicht aber zu Leistung aus innerer Motivation heraus. Leistung basiert auf entgegen gebrachtem Vertrauen. Nicht der sehr fleißige Mitarbeiter ist es, der einem Unternehmen am dienlichsten ist, sondern der motivierte Mitarbeiter mit entsprechendem Spielraum, der aus seiner Motivation heraus kreative und damit innovative Impulse bringt. Das haben viele der heutigen Manager auch schon gehört, aber offensichtlich nicht verstanden. Sie glauben, ein Firmenimperium mit dem Taschenrechner führen zu können und sehen in Ihren Mitarbeitern allenfalls Personalnummern, aber keine Menschen. Das ist es, was sie von den Gründern der Imperien unterscheidet. Unternehmenskultur muss sich entwickeln, doch dazu muss sie gelebt werden.